marcusj22的部落格

「當了三十年的顧問後，我厭倦了假裝。」

我們假裝電腦程式一樣的思維，能勝過人類的想像力。

我們假裝開發新管理系統就會讓商業關係上的每一方互相信賴。

我們還假裝員工們像產品一樣，能被監視、評估、標準化和最佳化。

最後我們假裝販賣方法、模式、公式 、流程和系統。

凱倫．菲蘭擔任《財星》百大企業管理顧問和管理者三十幾年，

全面揭發「硬套模式的管理誤用偽科學」，並提出讓「人性」重回職場最有效的方法。

這樣的問題也正在你的公司發生──

●人管理方法，不是方法管理人─太美好的SOP流程，都只是紙上談兵。

●指標是方法，不是結果─KPI、平衡計分卡……小心患了「數字評量強迫症」！

●績效管理、獎金制度最終目的─是為了分錢，最後結果是一個分數和一筆錢。

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【真相曝發】

2014年，就在本書出版前夕，前索尼常務董事天外伺郎撰寫了〈績效考核毀了索尼！〉一文，並在網路上被大量傳閱，該文中指出：「原本具備強大基礎研發精神的索尼，在1995年逐步推行績效『評價』制度後，公司內部人才日漸喪失了動能，也走上了近期連四年虧損的窘境。」

天外伺朗批評：「今天的索尼職工好像沒有了自發的動機。為什麼呢？我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：『業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。』如果外在的動機增強，那麼自發的動機就會受到抑制。」

並指出：「不單索尼，現在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但這些企業的業績似乎都在下滑。」

再回到2012年，由知名的國際競爭力大師麥可．波特（Michael Porter）創辦的摩立特顧問集團（Monitor）宣告破產，並被同行收購。當時《富比士》雜誌評論指出：摩立特的「一力」（客戶不再買單），

就連波特著名的「競爭五力」理論也挽救不了……。

而正如本書中提到的，波特開啟了商業顧問的時代，因為：

「有了波特的模型和評量，管理顧問們不但有方法，還有一套標準答案，經過包裝之後，任何一個大學畢業生都可以拿來用。因為評量和選擇題取代了複雜的策略，所以任何人都可以用。」

到底，這些由MBA系統人才組成的顧問集團，

並以昂貴收費和科學模式聞名的「管理販售」者，究竟出了什麼問題？

他們數十年來推廣的「管理改革」，到底夠科學、夠有效嗎？

名校MIT出身、也曾是大型顧問公司的「企業流程再造」推銷者與導入者的作者──凱倫．菲蘭要告訴你：

管理並不是科學、難以第三方實徵，管理方案如果使用不當，

造成的危害比你「還沒請顧問來幫你改善」前更大！

這也是罕見的管理書作者一開始不向你展現睿智，相反地，凱倫．菲蘭要說「我真的很抱歉。」

因為，以前她也是那種想用數字來做生意──以那種大牌管理顧問的方式──制定評量、讓過程更有效率和量化績效的顧問。在那之後，她也曾擔任過兩家《財星》前百大企業的高階經理職。

在這本管理誤用剖白書中，內含許多作者曾經親身參與、導入新管理模式的第一手慘痛故事，

你將會看到企業如果硬套管理模式產生的大問題，諸如：

●無效＋過度的指標與流程使現代公司失能、部門各自為政

●30年管理風潮下的「虛假績效改善」真象

●系統化＋數字化原則如何打造成今日的「無人性職場」？

●經典管理原則的僵化執行問題內幕

●導入外部管理專家與系統可能是場更大災難？

●新做事流程：用模式及數字指標「卡關」，讓每個想認真工作的人都嘆氣。

●新員工領導力評估：讓主管行為都「被規格化」。

●新決策資訊整合：它不能反映事實，只呈現高階經理人們想看到的。

如果很多管理模式都未必見效，我們該怎麼做？

作者將提出應該讓公司管理者從MBA或各種知名管理系統中解放的主張──

就是由最基本的「人與人溝通」、「一起好好找出問題」開始，

讓「人性」重回職場，回歸最有效，也不需耗時填寫文件／計畫的

「面對面說清楚」解決方案，像是：

●貼標籤的「人才分級」制度應該揚棄，不再強求公司人才潛力分布的鐘型曲線，好的領導者未必有「共同特質」

●別再迷信策略，多「規畫」未來，而非「預測」未來

●找回主管與部屬的「關係」成份：當主管和當個好人並沒有差太多！比起更多僵化人性行為的模式，常不如組建一個合作愉快的團隊！

●判斷能力與思考能力的長期培養，更甚於「找一堆管理工具產生出的數據」來取代你思考！

●多問基本的問題（比如公司如何變好）──並且，直接去問問公司裡的人（但不要發表格給他們填回）通常，公司裡的問題「總有一個人知道」──但要有人去問！

●別再相信「你不能評量的就不能管理」──你可以哦！

所以，真正重要的問題是──做生意的是人，

人無法變成方程式或「平衡計分卡」上的分數。

在這本以「痛徹心扉」動機寫作，讀來卻又讓人笑淚並陳的「管理誤用分析書」中，

從「六標準差」到「流程再造」，細數了各種曾流行一時的管理量化系統，

讀者將可從中窺見誤用管理模式、違背人性工作的可怕後果。

．．．更多更多「好管理為何失敗」的內幕，這本書能讓所有從事管理工作者有深刻的反思！

深思推薦

「終於有人對我們拙劣的管理模式提出質疑，而且有憑有據──因為她本身就是顧問。菲蘭在這本書中不只解釋了為什麼『國王』──我們神聖的管理方式──沒有『穿衣服』，也給了我們更有洞見和價值的選擇，一定能讓企業和營運企業的人有所收穫。」

──丁恩．施羅德（Dean Schroeder）/商業經典好書《創意不用錢》（Ideas for Free）合著者

「好笑、大喇喇又無法無天，這本書提到深刻又重要的事：跟真實的人對話、找出工作更好的方式才會讓組織更茁壯，而不是做一份PowerPoint報告。」

──羅錫娜．瑞西歐皮（Rosina L. Racioppi）/女性高階經理人訓練公司「Women Unlimited」總裁兼職執行長

第三章 不良的管理產品（摘）

指標是方法，不是結果── 小心患了「數字評量強迫症」

「有一年，他遊說客戶買下比他們原先想要的更多的產品，讓他和他的團隊能夠達到年度業績目標。他答應客戶，賣不出去的產品可以全數退貨。他和他的團隊達到了目標，拿到了獎金，兩季之後公司收到一大堆退貨。（他早就計畫離職了。）公司除了要花費大筆成本來勾銷這些呆帳，還要付多餘的倉管費，也因此受到了懲罰。」

一九八○年代以來的經濟低迷，使得有人開始主張經營企業不應只限於財務管理。這些人就是一九九二年在《哈佛商業評論》上發表了平衡計分卡(balanced scorecard，簡稱BSC)的卡普蘭(Robert Kaplan)和諾頓(David Norton)。

我們總想評估所有東西

平衡計分卡以四個評量項目列出企業成功經營的指標─財務、消費者滿意度、內部流程和創新學習。

理想上，這四個項目並可以根據企業的決策目標來決定，平衡計分卡則可以用來使決策目標更有效率。平衡計分卡涵括了內部和外部條件，採用以數據為指標的策略來顯示進度。

然而，只用平衡計分表來輔助新策略是不夠的。達到高階層目標對高階主管來說沒有問題，但如何讓員工也對市占率或訓練預算目標有所貢獻？

下一個步驟稱為「關鍵績效指標」(key performance indicators，簡稱KPIs)。每個平衡計分表項目都可分為幾個組成要素─例如利潤包含了銷售量和銷售價格。每個項目都可以再分為細項，細項也會再分為更細的項目。例如總銷售可能為鄉村地區銷售量，然後是地區銷售量；價格包含了單價和利潤率。

這個不斷把指標分門別類，分解其組成要素的過程稱為「由上而下」的關鍵績效指標。如此一來，組織每個階層都能夠對達到策略目標有所貢獻。無論是機台操作員或客服業務代表，在這個分層之下都能夠看見自己的角色對整個策略的貢獻。